大沥铝型材企业群落里，旌晨是一个典型代表。图为客商在大沥铝型材博览会上挑选产品。南方日报记者 戴嘉信 摄

　　刘有宝所创立的佛山市旌晨铝门窗有限公司（下称“旌晨”）可能是大沥铝型材行业中最不起眼的一类。

　　在中国铝型材的产业版图上，大沥被誉为“中国铝型材第一镇”。数据显示，目前，在佛山市南海区大沥、狮山等镇拥有的铝型材企业数千家，其中超过一半的都是中小微企业，大量企业像旌晨一样，产值不过几千万元。

　　但在大沥、狮山铝型材这个“小草”众多的企业群落里，旌晨又是很特别的一家。相比大多以生产同质型门窗产品起步的同行，旌晨从起步之初，即笃定要走自主创新，打造差异化产品之路。这家小企业的创始人，多年前发现一款原创于新加坡的折叠式门窗后，潜心研发数月，把产品推广到了国内，为自己的企业在一片红海的市场竞争中，找到新赛道。

　　大沥、狮山铝型材行业呼唤着更多“旌晨”的出现。“当一个地区有了无数个‘从0到1’，地方生产力就不可同日而语了。”北京大学国家发展研究院教授周其仁说。

　　2015年，距离旌晨在狮山建厂还有一年多，刘有宝就带着他的“筹码”，从河南来到了佛山。这份“筹码”里，有比他在河南的铝合金门窗厂一年利润还要多的300万元现金，还有一扇铝合金PD门——由新加坡厂家授权，产自山东潍坊。

　　铝合金PD门的特点是既可以开合又能推拉，因为节省空间、易于安装而走俏于家装市场，但6年前在国内尚属罕见。“它的功能和结构，都和我们的产品完全不一样。”刘有宝还记得，他第一次发现铝合金PD门，是通过微信上的一个短视频，“除了我自己，国内好几位同行也看到了。”

　　看到这条短视频的不止一人，却只有刘有宝成为了有心人和行动者。当时，他很快在山东潍坊找到了PD门的源头厂家，并且购入了产品，南下佛山。

　　佛山对刘有宝的吸引力，在于黏度高、配套完善的铝门窗产业链。他起初的计划，是利用这里的配套完成自己的铝合金PD门产品方案设计，再把方案拉回河南生产。

　　这项准备工作有两步。“先引进，再改进。”刘有宝介绍，当时，这款产自潍坊的PD门主要销往新加坡，只有单面玻璃小型铝合金加工厂，产品要适应国内的气候条件，得加强隔热和放热的功能，“要把这款产品引进到国内市场，我们还要改进。”

　　近年来，尽管建筑型材的市场需求持续旺盛，但中低端市场同质化竞争激烈，不少小企业的利润空间被压缩，疲于创新。

　　“草根企业”创新从来不易。当时，刘有宝除了缺少资金，要实现自己的目标还要克服人才和经验等难题。佛山之行，他只带着一位在河南工厂分管技术的助手同行，二人尽管对传统的铝合金门窗产品有一定经验，但做铝合金PD门没有任何师傅或前辈，相当于从零开始。

　　来到佛山后，刘有宝和助手先在大沥一家宾馆住了下来，脱产研究铝合金PD门，白天各自画图，晚上讨论进行思维碰撞，走过不少弯路。“直到4个月后，我们才完成第一次开模，但结果并不理想。除了第一个版本的图纸，还有花了1.8万元开的模具都作废了。”

　　所幸的是，他们选择迎难而上，继续“闭关”尝试。刘有宝记得，某天凌晨3时左右，自己一直想不通的产品结构问题迎刃而解，他和助手通宵达旦工作，在第二天上午完成图纸，下午就通过了开模。

　　更难的还在后头。刘有宝清楚，有了产品主体的设计方案还不够，一扇铝合金门窗的稳固和耐用性，五金配件起着决定性作用。于是，他和助手从宾馆搬到出租房，用了将近一年时间，又开了10多次模，完成产品配件系统的研发。“那时，我们的投入已经超过了100万元。”刘有宝说，但也是到了那时，自家的铝合金PD门才算是具备了量产条件。

　　2016年5月，刘有宝考虑到产品对接原材料、模具等上游环节的便利性，决定把铝合金PD门生产和销售的大本营设在佛山，旌晨的厂房在狮山开建。此后，刘有宝和他的团队没有停下创新的脚步。旌晨的铝合金PD门目前已升级到第八代，一直是该企业的拳头产品。

　　有了自己的拳头产品，旌晨这家初创企业还得扛住市场考验，才能真正站稳脚跟。

　　早在旌晨建厂时，竞争者就冒出来了。刘有宝在狮山伟业铝材租用1000平方米的场地，委托供应商代加工型材，从加工这道工序干起。当工人们熟悉了打孔、组装等操作，工厂设备也准备就绪，可以开始对外接单时，企业身边已经出现了实力强劲的竞争者，其中不乏“资产过亿”的同行。

　　对于规模不大的“小草”企业来说，参加展销会是打开市场的好方法，也是企业实力的试金石。在刘有宝看来，旌晨向市场证明自己，经历了两次关键的展会。

　　2016年，刘有宝带着自家产品到南京参加展会。这次展会上，多家铝型材企业展出了各自独立研发的铝合金PD门，这时旌晨的铝合金PD门和同类产品首次同场竞技。

　　市场青睐有准备者。当时，初创不久的旌晨，只在某同行厂商展位里的一个门洞展出自家产品，却凭产品实力和小企业的灵活性赢下了“第一回合”。

　　刘有宝回忆说，当时，旌晨和竞争者们的铝合金PD门都出现了推不动或拉不开的状况。但不少同行在现场的业务员因为对产品不熟悉，未能及时解决问题。刘有宝作为企业的负责人，又是自家产品的开发者，当即就完成了“抢救”，赢得了客商的肯定。

　　对于企业来说，参加展销会还有助于直观、快速地了解行业的发展趋势，收集竞争对手和同类产品的信息，找出自身的不足和差距，为今后的发展决策提供依据。

　　经此一役，刘有宝连续3天守着企业小小的临时展位，名不见经传的旌晨拿回了数量可观的第一批订单。不过，自家铝合金PD门在展会上“卡壳”的小意外让刘有宝耿耿于怀，也让他意识到产品在配件系统上存在的瑕疵。因此，旌晨开启了产品升级的征途，此后两年多，企业集中力量通过技术创新优化产品。

　　随着产品升级一同前进的，是旌晨在细分市场的知名度和竞争力。2018年，刘有宝带着旌晨的铝合金PD门到北京参展，产品凭实力一炮而红。刘有宝记得，尽管他们租的场地不在正馆，面积也不大，但大伙儿带过去的3000多本宣传图册在展会第一天就派光了，展位客流量最大时，20平方米的场地挤了80多人。

　　“几年来的努力有了回报。”刘有宝自豪地说，“现在，旌晨的铝合金PD门经过升级提质，在中高端市场站稳了脚跟。我们现在去参加展会，也有了自己的展位。”

　　目前，年营收还不到3000万元的旌晨，已在全国发展了超过100家加盟商，加盟商的年营收将近4000万元。这些加盟商无需缴费，加盟权涉及生产和销售两个层面，加盟商的工人可以送到旌晨接受技术培训。

　　当下，部分制造业企业在利润下降的情况下，积极推进渠道转型，以较低的资金成本开拓市场，发展加盟就是其中一个选项。不过，产品质量是企业的生命线，企业在发展加盟的过程中，必须采取措施，在信息不对称的情况下做好质量管控。

　　一家“小草”铝型材企业对外开放加盟生产，而且加盟商的产值已超过企业自身，“全国生产”的魄力从何而来，如何保障产品质量？

　　刘有宝介绍，在管好加盟商这方面，旌晨有自己的一套“组合拳”。从生产和销售环节看，铝合金PD门原材料和配件质量、组装规范和客户体验密切相关。旌晨就通过提供生产所需的铝型材、产品配件、产品组装视频等，给加盟商的产品质量“兜底”。

　　定期抽检也必不可少。一旦被发现工序不规范，加盟资格即有可能被旌晨收回。“加盟商要具备生产条件，须自行投入100万元左右。”刘有宝说，加盟商和旌晨实际上是利益共同体，这意味着，它们为了保证投资效益，必须保障产品质量。

　　加盟商还承担着一定的销售任务。旌晨以地级市为单位发展加盟，以三个月或五个月为期限，向加盟商下达销售任务。每一家加盟商覆盖的销售区域不同，一旦在期限内没有完成销售任务，旌晨也会收回加盟资格。

　　“以共赢为目标，我们每完成一次产品迭代更新，都与加盟商共享。只要有新产品推出，就支持加盟商降价销售旧产品。”刘有宝直言，在铝合金PD门这个细分领域，已有佛山同行加入竞争，旌晨要继续跑在前头，必须抓好技术和产品更新不放松，抓好产品质量不放松。

　　在刘有宝的设想里，旌晨通过创新推动产品更新、保持产品质量，以及做好加盟商的品质管控，可以是一组良性循环。

　　“在南京举办的那次展会上，我们几家参展企业的表现在一定程度上影响了铝合金PD门的市场口碑。最近两年，PD门的产品质量提高了，口碑才逐渐扭转过来。只要我们把产品更新和品质同时做好了，一定会有更多加盟商加入进来。”刘有宝说。

　　但铝型材行业真的产能过剩了吗？实则不尽然。“产能过剩，过剩的是那些大家都会做的产品。”对传统制造行业的过剩，北京大学国家发展研究院教授周其仁提出了一种新视角。

　　产能过剩是需求与供给无法匹配的结果，佛山铝型材行业的产能过剩更多是结构性产能过剩。具体来说，就是中低端产品的产能过剩。困于过剩的大部分是发展规模小、创新动力不足的“草根企业”，它们往往沿用过去低价和拼规模的发展办法，深陷产品同质化竞争和价格战，没有意识到创新对企业持续发展的重要性。

　　一边是中低端产品产能过剩，一边是粗放式发展导致高端产品缺位，实际上，市场对铝型材产品的需求还在，企业绝非无路可走。

　　创新就是突围之道。创办时只有300万元资金的旌晨，从一个需求痛点出发，通过创新在细分市场赢得了自己的地位。这家企业在佛山建厂之前，其创始人刘有宝选定了一款当时行业少见的新产品，用了整整一年时间，先对标后优化，开发出拳头产品，让企业在中高端市场上站稳了脚跟。

　　在大沥、狮山乃至整个佛山铝型材集群，旌晨作为一家“小草企业”，本身并没有强大的创新力量支持，为何能凭借一款产品从激烈竞争中突围而出？

　　周其仁曾引用麻省理工大学斯隆商学院的校训，说明商场竞争的两个突围方向：“要么成本领先，要么与众不同。”也就是说，当行业面临结构性产能过剩，中低端产品的成本优势不再明显时，企业突围的关键在于看对了市场趋势、选对了拳头产品，更在于潜心创新带来独到性优势。

　　旌晨的逆袭，应该让我们对过剩和创新有新的思考。只要好好研究需求和客户，关注市场的潜在需求，保持足够的创新意识和能力，“小草企业”也能拿出好的新产品，找对产能的用武之地，赢得市场主动权，甚至冲到行业前列去。

　　勇于创新，敢于碰硬、攻克竞争高地，这是一种选择、一种精神，也是企业从红海里找蓝海的机遇和挑战。

　　我们常说产能过剩，其实有市场的产品永远不会过剩，过剩的是那些大家都会做的产品。

　　中国制造经历了三个阶段：一是ME TOO，你有我也有；二是ME BETTER，我比你好一点；三是ME ONLY，强调独特性。在铝型材行业，父辈们主要经历了前两个阶段。当年他们为什么都能赚到钱？因为别人都不会做铝型材，所以只要你能把一个铝锭压成任何一个材，你的产品都可以卖出去。

　　父辈做的产品，没有哪个是国外产业不能做的，只是我们成本更低，所以产业就从国外转移过来了。这是上一辈吃的饭，下一辈光靠这个吃饭已经越来越难了。你能做的我也能做，而且我比你还便宜一点，这种好日子不会长的。无论面向国外市场还是国内市场，下一步最重要的就是，你有没有优质的新产品，你能不能满足新的要求？

　　尤其在发达的工业地区，你会做的事情别人也都会做了。所以，过剩产能实际上是过去那套方法过剩了，你需要找到新的攻击点。在中外市场经济发展中，这是唯一的一个出口。人人都会做的产品已经赚不到钱了。赚不到钱的原因是，产品已经过剩了。

　　那怎么找新攻击点？答案是要研究客户，要审查客户。不是任何客户都可以跟你长久地捆绑在一起的。企业要在可能的范围里挑好的客户，要跟好的客户结合。

　　具体来说，企业要好好盘点客户，要把客户分三六九等：好客户、中等客户和差客户。就算现在我没办法招呼好客户，但是我心目当中要惦记着更好的客户。因为好客户往往对市场最新的动向很敏感，会把你带到更好的地方去。新一代企业家一定要有这个本事。

　　我们很多制造业企业，都是等着客户来审查。但是我们从来不去审客户，不审客户的客户。我们不知道产品卖去的这家企业到底怎么样，他又把产品卖给谁。你得审好几道客户，你才知道他的前景怎么样。这不容易，但天下就是把难的事情做好，才能做出成效来。

　　同时，不要主观地区分内需外需。就客户来说，没有“内外”只有“好坏”。内需外需没那么重要，内需外需完全和市场活动相关。不管是内循环还是外循环，最后都是全循环。以呼吸为例，人有呼吸就是一种外循环；一呼吸，就通过血液循环把氧气供应给人体，这就是内循环。内外循环是分不开的。

　　因此，铝型材企业不仅要拓展国内市场，还要“走出去”。而且下一步中国制造不光产品“走出去”，技术也要“走出去”，要主动向人家输出产品技术服务。